Veranderen als samenspel

Iedereen speelt mee

Een congruent samenspel in de hele organisatie is belangrijk voor het veranderproces. Soms gaat het over het samenspel met de lijn, andere keren ook over het samenspel met de medewerkers, de informele zorg en andere organisaties. Dat blijkt niet makkelijk, al is er soms ineens een onverwacht lichtpuntje.

Het ene management is het andere niet
Het gaat vaak over het management en wat hierin hét verschil maakt. Namelijk echt aanwezig, actief, en een betrokken management zijn. In plaats van management op afstand. Als een directeur of manager actief meedoet, wordt de verandering beter ingebed. Veranderaars voelen zich regelmatig alleen en zien dat het management de urgentie soms wel voelt, maar niet komt tot directe acties of steun. Sommigen missen ook expliciete rugdekking, mandaat of richting van het management. Daardoor ervaren veranderaars dat zij de verandering trekken, zonder dat de leiders meedoen.

“Mijn directeur is doordrongen van de nieuwe koers, dat helpt.”

“Het MT juicht aan de kant, maar pakt geen eigenaarschap.”

“Ik ben transitiemanager, maar kreeg geen opdracht mee, ook niet toen ik erom vroeg.”

De veranderaars willen veel meer samen optrekken met het management en de lijn in het waarom, waartoe en hoe. Wat zou er bijvoorbeeld anders gaan als er een gezamenlijk urgentiebesef zou zijn? Daar komt bij dat managementteams regelmatig wisselen. En voor je het weet ligt de transitie stil, of moet het helemaal anders. De plannen van het hogere management zijn vaker te groot, ze willen aan alles tegelijk werken. Lijnmanagers zijn intussen druk met de zorg van vandaag, waardoor de zorg van morgen zelden prioriteit krijgt. Zij nemen hun mensen dan onvoldoende mee in de ontwikkelingen.

“Ik vraag me wel eens af, wat vertellen die managers hun teams?”

Staf en lijn
Ook de ondersteunende diensten hebben een rol in de transitie. En die zijn soms net zo moeilijk in beweging te krijgen als een deel van de zorgmedewerkers. Zeker in grote organisaties, waar het grote teams zijn. Het is lastig om ze bij elkaar te brengen en aan een taak te laten samenwerken. Toch is dat de moeite waard, want als dat lukt, levert het veel onderling begrip op.

Tussen wal en schip
Een deel van de veranderaars heeft een dubbelfunctie, ze zijn ook locatiemanager, adviseur marketing en communicatie of kwaliteit, manager zorg en welzijn of controller. In die andere rol hebben ze een duidelijke taak en plek in de organisatie. Dat wordt anders als ze in hun veranderrol stappen. Ze noemen zich dan verbinder, geheel-overziener, luisterend oor, facilitator of aanjager. En dan hebben ze ineens geen duidelijke plek meer. Dan vallen ze tussen de staf en de werkvloer, tussen beleid en praktijk, tussen idee en uitvoering.

Ze voelen zich verantwoordelijk en vol ideeën, maar missen een vaste positie om ze uit te voeren. Veranderen doen ze met en via anderen, terwijl de werkvloer de veranderprojecten vaak als ‘niet van hen’ ervaart.

Met het netwerk
Sommige veranderaars participeren in regionale netwerken en regionale overleggen met een eigen structuur en visie. Het gat tussen wat daar de ambities zijn en de eigen organisatie is groot. In de netwerken zit de voorhoede,maar lokaal, bij de individuele organisaties, moet de implementatie gedaan worden door mensen die daar nog lang niet klaar voor zijn. Samenwerkingspartners bieden tegelijk ook steun in de voorwaartse beweging: je hoeft het wiel niet alleen uit te vinden.

Het is niet onze transitie, hij is van de samenleving

“Iedereen kijkt naar ons, maar we zijn bezig met een maatschappelijke opgave.”

De zorg van de toekomst moet bij meerdere organisaties samenkomen, anders is het niet meer te organiseren, of wordt het onbetaalbaar. De maatschappij moet daar een bijdrage aan leveren, door anders met zorg om te gaan. Maar de samenleving kijkt te weinig naar de zorg als iets van ons allemaal.

Reflectie
Als veranderaar voel je de verantwoordelijkheid voor de opgave die op je schouders rust; een opgave die groter is dan één persoon, één team of één organisatie. De echte verandering gebeurt in het samenspel: tussen staf en lijn, tussen medewerkers en mantelzorgers, tussen organisaties en de samenleving. Daar, in dat samenspel, krijgt verandering vorm.